<li id="pxy7c"></li>

  • 
    <dd id="pxy7c"><pre id="pxy7c"></pre></dd>
  • <rp id="pxy7c"><object id="pxy7c"><input id="pxy7c"></input></object></rp>
  • <nav id="pxy7c"><big id="pxy7c"></big></nav>
  • <em id="pxy7c"><acronym id="pxy7c"><input id="pxy7c"></input></acronym></em>

    <em id="pxy7c"><strike id="pxy7c"></strike></em>

        1. 最新公告:

          新闻动态

          行业动态

          企业如何管好人才“过渡期”

          文字:[大][中][小] 2013-6-8  浏览次数:1746

           

          企业如何管好人才“过渡期”

          某企业老板刚招了一名新职员,板凳还没坐热,就急着向人家要业绩,甚至还责问:“这些问题为啥还没解决呢?”“下滑的绩效指标为啥还没改观呢?”失望感随之而来,匆忙扔下一个“不能胜任”的结论,便决定放弃使用。实际上,这个问题不是出在新职员身上,而是恰恰出在了老板身上,是他不知道新员工都有一个“过渡期”。

              新员工“过渡期”

              新员工或某人刚升任某一职位时,往往会有一个适应过程,在这个过程中,业绩不升反降,期限长短和下降幅度往往和个人性格特征、从事业务类别、工作风格及业务能力等多重因素有较大关联。即便在任职后发现有上升的表现,也是上一任业绩惯性导致的,绝不是新任职位的能力表现(如图1)。

           

              新员工在过渡期的表现主要受如下因素的影响:

              1.性格特征。有的人性格是慢热型的,进入工作状态比较慢;有的人属于快热型的,能比较快地进入工作状态。

              2.工作方式。有的人工作方法是在入职前期俯下身观察了解情况,然后再逐步规划解决;有的人则是发现一处问题解决一处问题。

              3.业务不同。营销类职位需要开辟市场客户,要有一个较长的过程;而后勤事务类、技术类等,往往就可能比较快地进入工作状态。

              4.业务能力。业务能力不强的人往往对情况不能很快地掌握,而业务能力强的人往往能快速掌握情况,从而尽快进入工作状态。

              5.适应能力。有的人适应新环境的能力、抗压能力比较弱,因此可能在刚进入一个新企业之后,不能全身心地投入到工作中,在完全适应后,却可能带来可喜的业绩。构建“新员工过渡期”管控流程

           

              为保证新员工尽快适应公司团队管理,新员工进入公司后,必须有科学合理的管控流程来保障(如图2),流程分三个阶段:

              1.个体分析阶段。这一阶段主要根据入职面试资料(包括网上简历筛选、电话筛选、面试筛选和初步测试)、岗前培训表现和岗位说明书所要求的内容进行二次比较分析,通过进一步观察、了解员工本身的优势和薄弱环节,包括个性特质、素养、组织文化适应性和深度了解企业的兴趣等情况,结合新员工在“过渡期”的实际表现对照上述常规受影响的因素对新员工进行分类。

              2.过渡期管理阶段。这一阶段主要根据新员工分析结果,结合不同岗位实际情况,识别出个性化管理需求,再分层制定出有针对性的过渡期管理计划并组织实施。其间,管理者应密切跟踪落实情况,使其知识、技能、理念、态度尽快和公司融合,从而适应新岗位的需求。一般情况下,新员工和企业双方在招聘环节都带有较强的感性认识,进入公司后,随着双方了解的加深,理性认识往往会占上风,离职率在本阶段会比较高。管理者为了让新员工逐步在公司制度流程的导引下,融合为公司的稳定成员,必须从新员工入职管理做起。其中关键措施就是培训,有些企业错误地认为培训只适合普工,对有经验的中高端人才不起作用,其实不然,对企业来讲,不管职位高低,只要是新入职,都需要进一步学习。

              3.考评、转正。公司必须做到准时而客观地评价。为了让新员工都清楚这一规则,建议以制度流程的形式将其固化下来,比如编织试用期转正制度。 过渡期保障措施

              为保证新员工顺利通过试用期过程管理,更加快速地融入到企业团队,建议建立充分、必要的保障措施。

              1.谈心。通过定期谈心,了解新员工在公司内的日常生活、制度适应情况和人际关系等方面是否适应,充分了解有没有影响自身能力充分发挥的影响因素,看有没有需要公司出面帮助解决的问题。这样做,既可以让他们充分感受到公司对他们的关心、重视度,也可以让管理者认识到自身的薄弱环节。“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,管理者长时间身处这个环境,往往看不到自身存在的问题,而有些具有一定管理经验的人在刚进入公司时,往往能在改善公司管理方面提出自己独到的看法,因此,管理者还可以通过这种机制来了解公司在各方面存在的问题。

              2.逐级晋升放权。为避免一步到位产生职场担当风险,建议不要在新员工进入岗位后,一下子就予以重任,可根据情况,先由低一级岗位或助理做起,比如应聘车间主任,先由车间副主任做起,然后,在工作中由点到线再到面逐步熟悉公司全局,再考虑放到正主任的位置上来开展工作。

              3.激励。一般情况下,新员工到新岗位后,都希望尽快得到公司的认可并转正,公司应该规定新员工在试用期表现优异,可以提前给予转正。比如,某新员工试用期是三个月,那么就可以在每个月对其进行评估一次,如发现新员工在进入工作岗位不久,就立刻展现出了超出预期的表现,那么完全可以通过程序,提前办理转正手续。这样做,可以充分激发新员工更加努力地去熟悉工作岗位的情况。

              4.建立规范性信任机制。为消除新员工和企业间的猜疑,建议建立一套旨在激励员工合作行为、阻止员工与企业间相互欺骗的规范。这种方式主要在于企业通过制度或协议形式来进行保证,比如,一方面可以与新员工达成合理的经济利益分配机制;另一方面可以建立有效的风险防范机制,对于违反协议给对方造成的损失应予以一定的赔偿。当然,作为合作双方,企业的力量要远大于刚来的新员工,因此在签订协议时要力求保证双方的公平性。在建立起规范型信任后,双方的信任关系仍需要不断完善和发展,在双方不断交往过程中,过程型信任在逐步建立的同时,可以反过来进一步强化双方的合作关系。这样,就可以有效避免由于过渡期双方猜疑而影响到合作的基础。

              5.积极引导参与。公司开展与新员工工作相关的活动,都应考虑安排他们参与进来,让他们充分发表观点和看法,通过这种实践方式,第一,可以让公司进一步了解到他们的能力;第二,可以让他们尽快熟悉公司的管理运作模式,充分感受公司文化和做事风格,并尽快适应;第三,可以尽快和团队成员熟悉,为团队合作打下基础。

          免费视频在线